ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: April 2019

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ZOE vom 15.04.2019, Heft 02, Seite 108 - 110, ZOE1300697
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Adaptives Führen —Klarheit und eins nach dem anderen

Die sogenannte 4. Industrielle Revolution nimmt unerbittlich Fahrt auf. Alles kommt auf den Prüfstand, insbesondere auch das Führungsverhalten. Agiler, flexibler soll alles werden. Selbstorganisation statt Direktiven. Es gilt, Entscheidungskompetenzen abzugeben und als Führungskraft die Rolle eines Mentors zu übernehmen. Doch selbst die Vorreiter dieser neuen Bewegung merken mittlerweile, dass eine «wohlwollende Begleitung» der Mitarbeitenden alleine bei weitem nicht ausreicht, um der Verantwortung als Führungskraft gerecht zu werden. Also was denn nun?

Situationen verstehen

Das «Cynefin Framework», ein von Dave Snowden und Cynthia Kurtz für IBM entwickeltes Wissensmanagement-Modell, liefert zur Beantwortung dieser Frage erste Anhaltspunkte. Das Modell erlaubt es, Probleme, Situationen und Systeme differenziert zu beurteilen bzw. zu managen. Es unterscheidet dabei zwischen kausalen, komplizierten, komplexen und chaotischen Situationen. Jeder Kontext erfordert dabei eine eigene Analyse- und Handlungslogik − verstehen wir grundsätzlich die Beschaffenheit der jeweiligen Situation, können wir unser Handeln entsprechend darauf abstimmen. Klingt zunächst verwirrend, ist es aber nicht! Schauen wir uns die einzelnen Dimensionen des Modells genauer an:

Kausale Situationen können nach einem simplen Ursache-Wirkungs-Prinzip erklärt werden. Ich drücke den Schalter meines Radios und es geht an, ich drücke den Schalter erneut und das Radio geht wieder aus. Eine weiterführende Analyse ist in diesem Fall überflüssig.

In einer komplizierten Situation ist nicht unmittelbar erkennbar, wie Ursache und Wirkung zusammenhängen, entsprechend ist eine genauere Analyse oder spezifisches Wissen erforderlich, um die Situation zu meistern. Dies ist die Welt der Spezialisten und Architekten, die präzise vorhersagen können, wie eine Maschine bzw. ein Produktionssystem funktionieren.

Haben wir es mit komplexen Situationen zu tun, können wir weder mit Fachwissen, noch mit einer Bauanleitung vorhersehen, wie sich die Situation verändern wird. Dies ist die Welt der Überraschungen, der Nicht-Linearität und − mitunter − der Fassungslosigkeit. Dies liegt vornehmlich an der dynamischen Interaktion aller involvierten Elemente. Alles ist mit allem durch Rückkopplungen vernetzt, und damit voneinander abhängig; das Ursache-Wirkungs-Prinzip außer Kraft gesetzt.

In chaotischen Situationen hilft keine Analyse oder gar die Ableitung linearer Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Die Logik ist gänzlich außer Kraft gesetzt, der Zufall hat die Führung komplett übernommen.

Das oben skizzierte Cynefin Framework kann von Führungskräften als Kompass genutzt werden, um in der digitalen Transformation den Überblick zu behalten. Und das Modell räumt auf mit der irrwitzigen Idee, dass nun alles irgendwie agil werden muss. Nein, ganz im Gegenteil! Haben wir es mit einer kausalen Situation bzw. einem komplizierten Problem zu tun, greifen nach wie vor die Grundprinzipien von Lean bzw. die stringente Planung und Verwirklichung effektiver und effizienter Prozessverläufe nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip. Werden wir hingegen mit komplexen Situationen bzw. chaotischen Fragestellungen konfrontiert, bleibt uns nichts anderes übrig, als Hypothesen zu bilden, diese sukzessiv und iterativ zu überprüfen und, entsprechend der jeweils erzielten Wirkungen, den nächsten weiteren Schritt zu planen. Und genau das ist das Grundprinzip von agil. Wir geben hypothesengeleitet Impulse an das System, schauen was passiert, lernen und planen darauf aufbauend unser weiteres Vorgehen. Schritt für Schritt, einer nach dem anderen!

Wie uns diese Betrachtungsweise helfen kann, die zu bewältigende digitale Transformation besser zu meistern, soll im folgenden Abschnitt skizziert werden. Dabei liegt der Fokus auf der adaptiven Anpassung des Führungsverhaltens entlang der natürlichen Phasen eines Transformationsprozesses.

Abbildung 1: Agil oder Lean? Die Betrachtungsweise macht den Unterschied

Phasen der Veränderung verstehen

Entsprechend des «Adaptive Cycle» nach Holling et. al. wird jede Transformation durch einen Akt der schöpferischen Zerstörung (Freisetzung) initiiert. Bestehende Gewissheiten werden in Frage gestellt bzw. verlieren ihre Bedeutung. Dies geschieht für gewöhnlich durch externe ZOE 02/2019 S. 110Ereignisse, wie etwa das plötzliche Auftreten disruptiver Technologien oder existenzielle Krisen. Die Situation ist meist chaotisch, was vom Management fraglos agile Reaktionsmuster erfordert. Im Vordergrund steht dabei die Entwicklung eines starken Zukunftsbildes zur Adaption der neuen Situation. Die größte Gefahr in dieser Phase liegt vor allem darin, zwar «großartige» Zukunftsbilder zu entwerfen, aber dann zu versuchen, schnell wieder in den bewährten Modus des «Bewahrens» zurückzufallen. Dieses Regredieren ist wohl der häufigste Grund des Scheiterns von Change Projekten.

In der sich daran anschließenden Phase des neu ordnen (Re-Organisation) liegt die Hauptaufgabe der Führungskräfte darin, für ihre Mitarbeitenden einen Kontext zu schaffen, in dem diese eigenverantwortlich ihre Aufgaben zur Umsetzung des zuvor erarbeiteten Zukunftsbildes erledigen können. Dies geschieht durch die Gestaltung struktureller sowie prozessualer Rahmenbedingungen, der Vermittlung geeigneter Methoden, aber auch durch die Entwicklung eines «geistigen» Orientierungsrahmens, wie etwa das Erarbeiten von Führungsprinzipien. Tritt ein Problem auf, werden alternative Lösungsansätze diskutiert und experimentell umgesetzt. Deren Wirkung wird situativ bewertet und der nächste Schritt geplant und vollzogen. Dieses Vorgehen wird solange wiederholt, bis das Problem gelöst ist oder sich die komplexe Situation hin zu einer komplizierten verändert hat. Genau das ist die Grundidee von agilem Arbeiten.

In der dritten Phase der Transformation geht es primär um das nutzbar machen (Erschließung) der erarbeiteten Lösungskonzepte. Vormals komplexe Situationen bzw. Fragestellungen wandeln sich hin zu konkreten Aufgabenstellungen, neue Strukturen und Prozesse werden etabliert. Das ist i. d. R. fraglos kompliziert, aber eben nicht mehr komplex. Die nun komplizierten Aufgabenstellungen werden analysiert, mögliche Lösungswege aufgezeigt und entsprechend eines sich daraus ergebenden Plans nach Lean-Prinzipien umgesetzt.

Der «Adaptive Cycle» wird temporär vollendet durch das aufrecht halten der vorab erarbeiteten Lösungen (Bewahrung). Hat sich beispielsweise ein neu entwickelter Innovationsprozess etabliert, gelten klare Spielregeln, die nicht in Frage zu stellen sind. Effizienz und Effektivität sind das Gebot der Stunde, Lean Management (inkl. KVP) der adäquate Steuerungsansatz, genau solange, bis der Zyklus sich ein weiteres Mal zu drehen beginnt.

Abbildung 2: Adaptive Führung — der «Adaptive Cycle»

Adaptives Führen

Ein so verstandenes adaptives Führungsverhalten hat den Vorteil, dass es sich direkt aus dem tatsächlichen Erleben der Führungskräfte ableitet. Die Führungskräfte analysieren die jeweilige Situation, nehmen eine Zuordnung zu den einzelnen Phasen des «Adaptive Cycle» vor und entscheiden adaptiv, welches Führungsverhalten jeweils das für die Situation angemessene ist. Während es in den Phasen der Freisetzung und der Re-Organisation primär darum geht, als Moderator Selbstorganisation zu ermöglichen bzw. zu fördern, übernimmt die Führungskraft in den Phasen der Erschließung und der Bewahrung die Rolle eines Instruktors, der dafür Sorge zu tragen hat, dass die verabschiedeten Pläne, entsprechend der gefundenen Lösungsansätze, möglichst effektiv und effizient umgesetzt werden. So werden Lean und Agil zu zwei Seiten einer Medaille!

Prof. Dr. Thomas Ginter, Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für wertezentriertes Management (IWM) an der HfWU, Nürtingen Geislingen, Thomas.Ginter@hfwu.de

Alexander Romppel, Geschäftsführer des IWM, Lehrbeauftragter an der HfWU, Co-Founder des Tech Start-Up teamWorker.com, ar@iwm.biz

Literatur

  • Snowden D. J. & Boone M. E. (2007). A Leader’s Framework for Decision Making

  • Holling C.S., Gunderson L. H. & Ludwig D. (2002). In Quest of a Theory of Adaptive Change.

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