ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: April 2019

Inhaltsverzeichnis

Inhalt erweitern

In 'Meine Akten' einfügen

ZOE vom 15.04.2019, Heft 02, Seite 107 - 108, ZOE1300694
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Starke Führung in der Arbeitswelt 4.0

Die New Work Transformation ist nicht mehr nur ein Trend, sondern für Unternehmen unausweichlich, um langfristig erfolgreich zu sein. Studien des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zeigen, dass sich etwa 90 % der Unternehmen auf dem Weg in die Arbeitswelt 4.0 befinden, dass jedoch nur 6 % davon in dieser erfolgreich sind (Bruch, Block & Färber 2016). Die erfolgreichen Unternehmen in der modernen Arbeitswelt unterscheiden sich im Vergleich zu den überforderten Unternehmen vor allem durch die Art der Führung (Bruch, Block & Färber 2018). Sie haben zum einen ein Top Management, das chancenorientiert und mit Willenskraft den Mitarbeitenden ein Zukunftsbild vorlebt und so Orientierung gibt. Zum anderen sind auch die Führungskräfte aller Ebenen mit hoher Energie in der Führung über Sinn und Inspiration engagiert (Bruch & Berenbold 2017). Insgesamt zeichnen sich die erfolgreichen Unternehmen also durch eine viel stärkere Leadership-Kultur aus. Sie aktivieren über diese die Potenziale der Mitarbeitenden in der modernen Arbeitswelt, während bei den überforderten Unternehmen eher Passivität oder Überforderung dominieren. Eine starke Leadership-Kultur bewirkt in der modernen Arbeitswelt den entscheidenden Unterschied, sodass in einer von Turbulenz, Hierarchieabbau und Virtualisierung geprägten Arbeitswelt verstärkt die Frage gestellt wird, unter welchen Bedingungen Führungskräfte überhaupt wirksam führen können. In einer gemeinsamen Forschungskooperation des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (I.FPM) und der Bertelsmann Stiftung wurden 978 deutsche Führungskräfte unterschiedlicher Unternehmen, Branchen und Hierarchieebenen hierzu befragt. Ziel war es zu beleuchten, welche Treiber und Bremsfaktoren Führung fördern oder blockieren. Diese wurden in einem Leadership-Radar zusammengefasst, um Unternehmen ein Instrument an die Hand zu geben, Rahmenbedingungen wirksamer Führung gezielt erfassen und entwickeln zu können.

Das Leadership-Radar

Das Ergebnis des Leadership-Radars zeigt, dass deutsche Unternehmen etwa ein Drittel ihres Führungspotenzials noch nicht nutzen. Erfasst wird einerseits, welche Merkmale der Leader-Persönlichkeit Führung fördern und andererseits, welcher Leadership-Kontext in Unternehmen Führung unterstützt. Hierzu gehören z. B. die Organisation, Dynamik oder Kultur des Unternehmens. Generell sind die Werte für die Leader-Persönlichkeit höher ausgeprägt, als die Werte für den Leadership-Kontext. Daraus lässt sich schließen, dass Führungskräfte zwar häufig die persönlichen Voraussetzungen für wirksame Führung mitbringen, der Leadership-Kontext das Führen jedoch oft eher erschwert. Insgesamt zeigt sich somit ein herausforderndes und paradox anmutendes Bild: Einerseits wird von Führungskräften sogenanntes New Leadership mit viel Agilität, Flexibilität und Loslassen erwartet. Gleichzeitig befinden sich viele Führungskräfte selbst in einem Korsett aus Zielvereinbarungen, Bürokratie und Hierarchiegefälle. Zudem fehlen häufig der notwenige Gestaltungsspielraum sowie Ownership auf der richtigen Ebene und die Unternehmensdynamik ist nicht ausreichend fokussiert, sondern führt unkontrolliert zur Überforderung.

Treiber und Bremser

Der Leadership-Klima Index gibt einen klaren Hinweis darauf, dass Unternehmen wesentliches Führungspotenzial nicht nutzen. Diese Führungspotenziale können Unternehmen aktivieren, wenn sie den passenden Leadership-Kontext schaffen. Dies geschieht indem Unternehmen verstehen, welche Treiber Führung in Unternehmen fördern und welche Bremsfaktoren vermieden werden sollten. Abbildung 1 listet jeweils die Top 10 der Treiber und Top 10 der Bremsfaktoren bezogen auf die Leader-Persönlichkeit (links) und den Leadership-Kontext (rechts) auf. Je höher ein Treiber oder Bremsfaktor gerankt ist, desto stärker beeinflusst er wirksame Führung und ist somit ein zentraler Stellhebel für deren Verbesserung. Die Treiber wirksamer Führung sind blau hinterlegt, wohingegen Bremsfaktoren rot gekennzeichnet sind.

Abbildung 1: Top 10 Treiber und Bremsfaktoren von Führung der Leadership- Persönlichkeit und des Leadership-Kontextes

Energie & Fokus als stärkste Treiber

Fokus der Führungskraft hat unter den Top 10 Treibern und Bremsfaktoren der Leader-Persönlichkeit den stärksten Einfluss darauf ob und wie eine Führungskraft führt (Rang 1, 2 und 5). Fokus der Führungskraft bedeutet, dass sie zielgerichtet handelt und ein klares Bewusstsein für Prioritäten und die eigenen Fähigkeiten hat. Ferner spielen die Energie und das Kompetenzempfinden der Führungskraft eine wesentliche Rolle als Treiber für ein wirksames Führungsverhalten (Rang 3, 4 und 9). Führungskräfte mit viel Energie und Fokus sind hochengagiert und zielgerichtet, so verbessert sich ihre Führungsleistung (Bruch & Ghoshal 2002). In Ergänzung zu den oben genannten Ergebnissen zeigt das Ranking, dass die Führungsleistung massiv beeinträchtigt wird, wenn die Willenskraft fehlt und Führungskräfte verunsichert sind. Eine zu geringe Willenskraft in Form von Selbstzweifeln stellt den entscheidenden Bremsfaktoren bezogen auf die Leader-Persönlichkeit dar und verhindert wirksame Führung (Rang 6, 7 und 8). Der Einfluss der Willenskraft ist sogar stärker, als der Einfluss der Motivation zur Führung, welche erst auf Rang 10 folgt.

Beschleunigungsfalle & Selbstzweifel als stärkste Bremser

Mit Blick auf das Ranking der Top Treiber und Bremsfaktoren des Leadership-Kontext fällt auf, dass die Bremsfaktoren im Vergleich zu den Treibern von wirksamer Führung ein deutlich stärkeres Gewicht haben. Die negativen Kontextfaktoren, welche Führung erschweren, haben einen deutlich stärkeren Einfluss, als die positiven Kontextfaktoren, die Führungskräfte unterstützen und Leadership für sie erleichtern. Besonders stark ist der Einfluss der Bremsfaktoren der negativen organisationalen Energie und die Beschleunigungsfalle (Rang 2, 4, 7 und 8) (Bruch & Menges, 2010). Führungskräfte fühlen sich dabei stark beeinträchtigt in ihrer Führungsleistung durch einerseits destruktives Verhalten und Resignation und andererseits durch eine Überhitzung des Unternehmens und damit einhergehender Defokussierung und Unklarheit von Prioritäten. Wesentliche Treiber des Leadership-Kontextes, die wirksame Führung positiv beeinflussen, sind an erster Stelle eine positive Energie im Unternehmen, das Gefühl mit den richtigen Leuten zu arbeiten (Rang 3), die Verankerung gemeinsamer Werte im Unternehmen (Rang 5), Rollen- und Verantwortungsklarheit (Rang 6), ein gemeinsames Sinnempfinden (Rang 9) und eine gute Zusammenarbeit (Rang 10). Betrachtet man die Treiber und Bremsfaktoren des Leadership-Kontextes nach den unterschiedlichen Hierarchieebenen, spürt das Top Management die negativen Kontextfaktoren in der täglichen Führung generell noch stärker als das mittlere Management.

Bedeutung für Unternehmen

Der Leadership-Radar zeigt, dass in Unternehmen heute die Rahmenbedingungen für wirksame Führung nicht gut sind und so Führungspotenzial verloren geht. Selbst motivierte und willensstarke Führungskräfte werden im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der modernen Arbeitswelt und der Realität in Unternehmen verunsichert und in ihrer Führungsleistung geschwächt. Für Unternehmen lässt sich daraus ableiten, dass es weiterhin die richtigen Führungskräfte braucht, aber auch der passende Leadership-Kontext geschaffen werden muss, damit Führungskräfte überhaupt führen können. Dabei gilt es vor allem die Beschleunigungsfalle zu überwinden, negative Energie und ein destruktives Arbeitsklima zu vermeiden und starre Hierarchien, Kennzahlendruck und Bürokratisierung zu reduzieren. Nur so können Unternehmen über eine starke Leadership-Kultur die Chancen der Arbeitswelt 4.0 erfolgreich nutzen und vermeiden, Opfer einer zunehmenden Dynamik zu werden.

Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen, heike.bruch@unisg.ch

Sandra Berenbold, energy factory St. Gallen AG, sandra.berenbold@energyfactory.com

Martin Spilker, Bertelsmann-Stiftung, martin.spilker@bertelsmann-stiftung.de

Literatur

  • Bruch, H. & Berenbold, S. (2017). Zurück zum Kern: Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0. ZOE 1/2017.

  • Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2016). Arbeitswelt im Umbruch. Trendstudie 2016.

  • Bruch, H., Block, C. & Färber, J. (2018). Leadership der Zukunft. Trendstudie 2018.

  • Bruch, H. & Ghoshal, S. (2004). Bias for action: How effective managers harness their willpower, achieve results, and stop wasting time. Harvard Business Review.

  • Bruch, H. & Ghoshal, S. (2002). Beware the Busy Manager. Harvard Business Review.

Top