ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: Januar 2019

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ZOE vom 15.01.2019, Heft 01, Seite 111 - 112, ZOE1290871
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Innovationen in Hochsicherheitsbranchen

Wie gelingt Firmen, die Innovationen meiden wie der Teufel das Weihwasser und dies teils aus guten Gründen, ein langfristiges Überleben? Für viele Branchen, wie zum Beispiel die Transportbranche, Hospitäler oder generell Hochsicherheitsorganisationen, kann eine Innovation ein fatales Risiko für die Kundschaft oder den Hersteller selbst bedeuten. Entsprechend werden Produkte so störungssicher wie möglich entwickelt und Personal engagiert, das möglichst nicht eigenwillig oder innovativ ist, sondern strickt den definierten Prozessen folgt. Jedoch kommen auch diese Branchen langfristig nicht um Innovation herum.

Bestehende Produkte und Services müssen auch hier künftig zu marktfähigen Preisen angeboten werden können. Dies verlangt von Unternehmen, dass sie ihr tägliches Geschäft stetig optimieren und über effiziente Prozesse verfügen respektive «exploitativ» agieren. Aber auch diese Produkte kommen früher oder später ans Ende ihres meistens doch langen Produktlebenszyklus. Deshalb sind die Unternehmen auf der anderen Seite gezwungen, Neuheiten auf den Markt zu bringen, also «explorativ» tätig zu sein. Überdurchschnittlich erfolgreiche Firmen zeichnen sich gerade dadurch aus, dass sie das exploitative und explorative Agieren in einer guten Balance halten (Raisch 2008).

Einige Unternehmen treten aber in die Exploitationsfalle, indem sie nur noch Gewinne abschöpfen ohne in die Zukunft zu investieren. Kein geringer Anteil an Firmen tappt zudem in die Explorationsfalle, indem sie nur innovieren, es aber aufgrund fehlender effizienzsteigernder Maßnahmen nicht mehr schaffen, das Produkt oder den Service zu marktfähigen Preisen herzustellen (Levinthal & March 1993). Bei einer ausgeglichenen Balance – also Neues zu entwickeln und zeitgleich Bestehendes stetig zu verbessern – spricht man von organisationaler Ambidextrie (Levinthal & March 1993), also der Beidhändigkeit von Organisation.

In einer langjährigen qualitativen empirischen Tiefenstudie wurden in zwei Hochsicherheitsfirmen die Einführung einer neuen Technologie begleitet, die Teilnehmer beobachtet, interviewt, Archive durchforstet, Artefakte gesammelt und die Zwischenresultate in Fokusgruppen verfeinert. Dabei haben sich Schlüsselpersonen herauskristallisiert, die entweder förderlich oder hinderlich sind, um Innovation einzuführen (Kraner 2018) – sowohl auf der exploitativen sowie der explorativen Seite.

Studienergebnisse

Wie allgemein bekannt, können change-averse Mitarbeitende, wohl besonders in hoch reliablen Branchen, sehr hinderlich sein, um eine Innovation erfolgreich einzuführen. Dem gegenüber sind jene Mitarbeitende aus dem Tagesgeschäft sehr unterstützend, welche ihre Expertise zur Verfügung stellen, die entscheidend sein kann bei der Einführung von erfolgreichen Innovationen. Diese Mitarbeitenden wissen über die Anwendung einer Technologie bestens Bescheid (Kraner 2018). Expertise-Lieferanten vermögen darüber hinaus gemäss der Studie auch neue Technologien und deren Einsatz mit ihren Ideen sinnvoll anzureichern und besser einzusetzen. Seitenwechsler, also die Mitarbeitenden, die aufgrund ihrer Erfahrung ZOE 01/2019 S. 112und Einsatzgebiete auf der explorativen wie auf der exploitativen Seite in Betrieben gearbeitet haben, sind gemäß der Resultate äußerst wertvoll, da sie die Sprache beider Seiten sprechen, deren Ängste kennen und auch verbindend wirken können. Ähnlich wertvoll sind «Integratoren», die es verstehen exploitative Mitarbeiter richtig einzubinden und zu motivieren, ihre Expertise in die Einführung einer Technologie einfließen zu lassen. Engagierte und eingebundene exploitative Mitarbeiter vermögen auch besser als andere den Abbau von Ängsten gegenüber einer neuen Technologie in den eigenen Reihen zu unterstützen, was äußerst förderlich ist für die Einführung neuer Technologien.

Man könnte annehmen, dass explorative Personen per se unterstützend sind. Die Studie brachte aber eine doch überraschende Erkenntnis. Innoviert ein Projektleiter in einer entsprechenden Branche ohne die bestehende Technologie zu beachten noch unter Einbezug der exploitativen Mitarbeiter, ist es kontraproduktiv. In manchen Projekten dieser Art wurde die Nicht-Einführbarkeit zu spät erkannt und das Projekt oder die technologische Innovation gestoppt, mit entsprechenden Kostenfolgen. Fanatisches Explorieren ist selten zielführend. Vielfach werden Innovations-Implementierer ja absichtlich extern eingestellt, um frischen Wind und Know-how einzubringen. Dies ist in Branchen mit langen Produktlebenszyklen, wo prioritär zuverlässige Technologien eingesetzt werden, nicht immer erfolgreich. Fanatische Explorer tendieren schon auch mal dazu, während der Einführung wieder auf die nächste neuere Technologie umsatteln zu wollen, was nicht unbedingt zielführend ist.

Was sind nun Ansätze, um den bewährten und verdienten Legacy-Technologien Rechnung zu tragen aber auch die Vorteile von innovations-affinen Mitarbeitenden optimal einsetzen zu können? Die change-aversen Exploiter sollen so weit wie möglich eingebunden werden. Ihnen sollen die Vorteile des «Neuen» aufgezeigt werden, am besten an der neuen Technologie oder einem Prototypen. Hiermit können Vorurteile abgebaut und Commitment aufgebaut werden. Vielfach kann Widerstand auch entgegen gewirkt werden, wenn man wenige Meinungsbildner von einer neuen Technologie überzeugen kann, sogar teils mit dem Resultat, dass das Neue schneller eingeführt wird. Äußerst förderlich ist das Unterstützen von Seitenwechseln, also dass Mitarbeitende eine Funktion im anderen Lager besetzen. Diese erweisen sich spätestens mittelfristig als unersetzbare Brückenbildner und Vertraute auf beiden Seiten. Integratoren, die sich mit der exploitativen Seite austauschen und deren Inputs realisieren, fördern das gegenseitige Vertrauen. Die fanatischen Explorer erfordern eine enge Führung durch die Sponsoren der Innovation, gepaart mit erfahrungsbasierten Gesprächen mit der exploitativen Seite. Als besonders förderlich erwiesen sich mit wenigen Ausnahmen fast alle Formen von Austausch, da dadurch der Wissenstransfer gestärkt wird.

Dr. Jan Kraner, Studienleiter MAS Wirtschaftsingenieur, Dozent Projekt Management und Prozess Management, Hochschule Luzern, jan.kraner@hslu.ch

Reprinted by permission from Springer Nature and adapted for: Zeitschrift für Organisationsentwicklung ZOE, 1/2019, Innovationen in Hochsicherheitsbranchen, Kraner Jan, 2019.

Literatur

  • Kraner, J. (2018). Innovation in High Reliability Ambidextrous Organizations: Analytical Solutions Toward Increasing Innovative Activity (1st ed.). Zug: Springer.

  • Levinthal, D. A., & March, J. G. (1993). The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, S. 95—112.

  • Raisch, S. (2008). Balanced structures: Designing organizations for profitable growth. Long Range Planning, 41(5), S. 483–508. doi.org/10.1016/j.lrp.2008.06.004

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