ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: Januar 2019

Inhaltsverzeichnis

Inhalt erweitern

In 'Meine Akten' einfügen

ZOE vom 15.01.2019, Heft 01, Seite 108 - 111, ZOE1290868
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Geschäftsmodelle der Zukunft entwickeln

Eine komprimierte Perspektive

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Logik einer Organisation wie Kundenwerte geschaffen und erhalten werden. Bestandteil ist eine zusammenhängende Reihe von Komponenten, die auf Kunden, Wertangebot und ökonomische Ebene abzielen (Fielt 2013). Neun grundlegende Bausteine bilden den zukünftigen Handlungsrahmen (Tewes 2018).

Nachfolgend werden für jeden Baustein die Potenziale für erfolgreiche Geschäftsmodelle in der Zukunft verdichtet beschrieben (vgl. im Folgenden u. a. CB Insights 2017; Trendone 2018; Nagl & Bozem 2018; Zukunftsinstitut 2015).

Einfluss

Folgende Megatrends beeinflussen die Geschäftsmodelle der Zukunft. Das Bedürfnis nach Individualisierung wird ein wesentlicher Veränderungsfaktor. Individuelle Lebensstile, Erlebnisorientierung und Konsumentenerfahrungen rücken in den Fokus (Gatterer et al. 2017). Das Verantwortungsbewusstsein für die Welt steigt: Saubere Technologien und ZOE 01/2019 S. 109Energiegewinnung sowie Migrationskonzepte, Kreislaufwirtschaft und der Verzicht auf Abfall führen zu einer ökologischen und sozialen Verbesserung. Neue Mächte wie China und Indien sowie das aufstrebende Afrika bestimmen die künftige, multipolare neue Weltordnung mit. Die Gefahr eines gesellschaftlichen Ungleichgewichts (wachsender Wohlstand vs. steigende Arbeitslosigkeit) wächst. Neue Lebenskonzepte, Diversität und neue Familienmodelle führen zu einer Geschlechterverschiebung und rücken Frauen in den Mittelpunkt der Wirtschaft. Diese Megatrends werden durch vielfältige Digital- und Technologietrends beeinflusst – die zehn wichtigsten sind:

  1. Künstliche Intelligenz (KI)

  2. Big Data

  3. Immersive Medien

  4. Internet of Things

  5. Sprachassistenten

  6. Mensch-Maschine-Interaktion

  7. Blockchain

  8. Robotik

  9. Intelligente Fabriken

  10. 3D-Druck

Wertangebot

Die Information stellt ein neues Wertangebot dar: Strukturierung, Kommunikation, Abstimmung, Selektion, Matching ZOE 01/2019 S. 110und Transaktion müssen mit bisherigen Produkten und Dienstleistungen kombiniert werden (Kollmann 2016). Folglich ist ein Wertangebot die Kombination von Produkten, Dienstleistungen und Informationen, die für einen Kunden ein Problem löst oder ein Bedürfnis befriedigt (Osterwalder & Pigneur 2011). Wichtige Trends sind die intelligente Vernetzung der Bevölkerung (u. a. Smart Cities) sowie der Drang nach Selbstverwirklichung (in Erlebniswelten) und Optimierung (u. a. Self Tracking). Die Erlebnisformen zielen dabei auf kurzfristige und individuelle Befriedigung ab.

Kunden

Das Wertangebot der Zukunft wird zunehmend nachfragegetrieben. Somit müssen Kundentrends in das Wertangebot jederzeit aufgenommen werden. Kunden möchten virtuell und analog ein Kauf- oder Nutzungserlebnis haben. Die Verschmelzung der Wahrnehmung von online und offline sind in diesem Kontext ebenso relevant, wie intuitive Bedienbarkeit und radikale Anwenderfreundlichkeit. Gleichzeitig fordert der Kunde eine absolute Transparenz. Neben preislicher Transparenz wird auch die Herkunft und Nachhaltigkeit des Wertangebotes zum relevanten Kaufkriterium.

Finanzen

Die Flexibilität der Preisgestaltung sowie die geforderte Transparenz seitens der Kunden bestimmt die Bepreisung des Wertangebots – starre Listenpreise weichen zunehmend der dynamischen Preisfindung. Eine Herausforderung liegt in den Tendenzen Sharing Economy und Swapping (Tauschen statt Kaufen). Nutzung (as a Service) anstelle von Besitz bestimmen die Einnahmequellen der Zukunft. Zudem ermöglichen neu aufkommende Finanztechnologien alternative Lösungen für Versicherungen, Vermögensverwaltung und Zahlungsverkehr. Fintechs fordern die althergebrachten Strukturen und Institutionen zunehmend heraus.

Partner

Strategische Partnerschaften und Joint Ventures bestimmen in Zukunft die Wertschöpfungskette. Während vor einigen Jahren die Transparenz der Unternehmen gering war, ist eine erhöhte Kooperationsbereitschaft festzustellen. Open-Source-Anwendungen zielen exemplarisch auf diese Weiterentwicklung ab. Radikale Kollaborationen zwischen ehemaligen Wettbewerbern werden alltäglich, um abgrenzbare Wertangebote zu erschaffen und gegen die Tech-Riesen (Amazon, Alibaba, Google und Co.) bestehen zu können. Neben B2B-Kooperationen wird auch der Kunde zunehmend in die Wertschöpfungskette integriert.

Netzwerk

Netzwerkpartner sind nicht direkt in der Wertschöpfung, sondern im Nukleus des Geschäftsmodells hilfreich. Eine interessante Entwicklung liegt in der losen Kopplung von kleinen, bedarfsbezogenen Netzwerken. Insbesondere der Daten- und Informationsaustausch, gemeinsames Lernen und Kollaborationsanbahnung sind hierbei interessant. Frei zugängliche Online-Kurse, spielerische Lernansätze und eine offene Wissenschaft unterstützen diese Verbindungen. Soziale Netzwerke sind bereits fester Bestandteil der Arbeitskultur (Prozesse, Recruiting etc.) und wachsen weiter. Zudem bestimmten in Zukunft digitale Plattformen den Austausch von Produkten, Dienstleistungen und Informationen.

Kanäle

Auch in Zukunft ist der Erfolg von Unternehmen von der Ausgestaltung der Kanäle Kommunikation, Vertrieb und Distribution abhängig. Die Masse an Daten generieren individuelle Kundenprofile, die maßgeschneiderte Erlebnisse ermöglichen. Chatbots bieten individuelle Interaktionen. Aber auch die Schnittstelle zwischen Menschen und technischer Benutzeroberfläche wird zunehmend intuitiver (z. B. Gesten- und Spracherkennung). Zudem schaffen multisensorische Entwicklungen eine Verknüpfung von digitaler und analoger Welt. Augmented Reality und die Integration von Interaktionsoberflächen in unsere natürliche Umgebung (z. B. Nutzung des Autodisplays) sind handlungsleitend. Die Aufhebung von Kanalgrenzen bestimmt den nahtlosen Handel.

Ressourcen

Fünf Ressourcenarten bestimmen den Erfolg künftiger Geschäftsmodelle:

  • Physische Ressourcen: Produktionsstätten, Fahrzeuge und Maschinen können kollaborativ oder mit spezialisierten Partnern genutzt werden. Intelligente Fabriken, der Zugriff auf 3D-Drucker und Roboter sind relevante Bestandteile der Produktion.

  • Organisatorische Ressourcen: Insbesondere die IT-Infrastruktur, digitale Prozesstools sowie das Plattformmanagement und Distributionsnetzwerke sind erforderlich.

  • Intellektuelle Ressourcen: Marken, Patente, Verträge mit Partnern und das Wissen über die Kunden sind Kerntreiber.

  • Menschliche Ressourcen: Fähige Mitarbeiter, die Digitalisierung nicht als Technologie, sondern als Denk- und Handlungsmuster verstehen, werden benötigt.

  • Finanzielle Ressourcen: Liquidität, IPOs sowie Investoren bestimmen diesen Bereich. Unternehmen mit einem hohen gesellschaftlichen Nutzen erhalten zudem Crowd-Finanzierungen.

Fähigkeiten und Aktivitäten

Zu den relevanten Fähigkeiten zählt zunächst das kreative Denken, welches durch eine Design- und Nutzerorientierung verbunden mit Problemlösung für den Kunden geprägt ist. Das Change Management umfasst radikale Kollaborationsbereitschaft, lebenslange Lernorientierung, eine permanente Optimierung sowie nachhaltiges Denken. Der Bereich der Aktivitäten beschreibt die ZOE 01/2019 S. 111Handlungen, die ein Unternehmen für den Erfolg umsetzen muss. Digitale Plattformen bestimmen die Zusammenarbeit. Die Integration von KI-Lösungen zur Analyse und Optimierung bildet einen wichtigen Bestandteil. Neue Formen des Lernens (Gamification, intuitives Lernen etc.) etablieren sich zunehmend. Starre Organisationsstrukturen weichen individualisierten Arbeitsstilen. Agilität, Raum- und Arbeitsdesign (z. B. Co-Working) sind in neuen Modellen handlungsleitend. Dabei vollzieht sich zunehmend die Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben.

Abbildung 1 subsummiert die neun Bausteine und das Design von Geschäftsmodellen der Zukunft als komprimierten Handlungsrahmen.

Abbildung 1: Perspektiven künftiger Geschäftsmodelle

Durch die Schnelligkeit der Veränderung von Einflüssen ist die kontinuierliche Weiterentwicklung des Wertangebots der künftig wichtigste Erfolgsfaktor.

Prof. Dr. Stefan Tewes, Professor für ABWL, insb. Organisationsentwicklung, Business Models, Digitale Transformation; isf: Digitale Transformation und digitales Entrepreneurship, stefan.tewes@fom.de

Literatur

  • CB Insights (2017). Innovation Summit: (N + 1) Trends. The technology trends that will shape business and society, www. cbinsights.com/research/future-tech-trends

  • Fielt, E. (2013). Conceptualising Business Models: Definitions, Frameworks and Classifications, in: Journal of Business Models, Vol. 1, Nr. 1, S. 85—105.

  • Gatterer, H. et al. (2017). Lebensstile. Eine neue Sicht auf Kunden und ihre Bedürfnisse. Zukunftsinstitut.

  • Kollmann, T. (2016). E-Entrepreneurship. Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft. Springer Gabler.

  • Nagl, A. & Bozem, K. (2018). Geschäftsmodelle 4.0. Business Model Building mit Checklisten und Fallbeispielen. Springer Gabler.

  • Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Campus.

  • Tewes, S. (2018). Geschäftsmodelle entdecken. Die Bausteine des Erfolgs. Special Editions. Nr. 1. ZL Verlag.

  • Trendone (2018). TrendBook 2021: Das Zukunftslexikon der wichtigsten Trendbegriffe. Trendone.

  • Zukunftsinstitut (2015). Megatrend. Dokumentation. Zukunftsinstitut.

Top