ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: Januar 2019

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ZOE vom 15.01.2019, Heft 01, Seite 106 - 107, ZOE1290864
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Digitalisierung in kleinen Schritten

Frühjahr 2016. Die Volksbank Raiffeisenbank Itzehoe (VRIZ) mit ihren knapp 190 Mitarbeitenden ist eine solide und traditionelle Regionalbank in Schleswig-Holstein. Die wirtschaftliche Lage der Bank ist mit einer Bilanzsumme von knapp 920 Millionen Euro in 2017 seit Jahren stabil. Der anhaltende Erfolg der Bank gründet einerseits auf dem klassischen, bodenständigen Filialbankgeschäft ohne besonderen «Schnick Schnack». Andererseits ist ein zentrales Merkmal der Bank die flächendeckende Vernetzung in die Region. Der Wert des «Sich Kennens» und des persönlichen Kontakts spiegelt sich in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit wider, welche auch ohne die neueste Technik und modernste Kommunikation gut funktioniert.

Digitalisierung, anspruchsvollere Kunden sowie regulatorische Anforderungen machen jedoch vor der VRIZ nicht Halt und setzen das Kerngeschäft zunehmend unter Druck. Neue Wettbewerber wie Direktbanken drängen auf den Markt und schaffen günstigere Optionen für Kunden, die in einer vernetzten Welt zunehmend online und unkompliziert ihre Bankgeschäfte abwickeln wollen.

Mit Blick auf die Digitalisierung waren die Sichtweisen und Einstellungen vieler Mitarbeitender in der Bank jedoch eher reserviert und abwartend, wenn auch nicht ablehnend. Auch Innovationen und Experimente sind im Jahr 2016 deutlich unterrepräsentiert. Die Vorstände der Bank identifizierten also einen akuten Handlungsbedarf, den sie mit dem «digitalen Wissen» aus den eigenen Reihen nicht hinreichend gedeckt sahen.

Es mussten Lösungen zur Bewältigung der Digitalisierung und somit schlichtweg Sicherung der eigenen Zukunftsfähigkeit gefunden werden, mit dem Ziel, digitale Arbeitsweisen und Kompetenzen für eine noch höhere Kunden- und Nutzerorientierung weiter zu entwickeln. Man entschied sich, einen externen Digitalisierungsexperten ins Haus zu holen, der alte Strukturen und Verhaltensweisen mit Spaß und gemeinsam mit der Belegschaft sukzessive aufbricht. Die VRIZ ist eines der wenigen mittelständischen Unternehmen, das die Stelle eines Chief Digital Officer (CDO) seit knapp zwei Jahren in ihrem Organigramm verankert hat. Diese wird seither von Holger Meyer, Google Deutschland Manager von 2000 bis 2007, besetzt. Sein konkreter Auftrag lautete «lediglich»: Die Volksbank Raiffeisenbank Itzehoe will digital werden.

Holger Meyer kommt aus Itzehoe. Nach einigen Jahren als Manager bei Google sowie weiteren internationalen Stationen in der Medien- und Digitalbranche zieht es ihn zurück in die Heimat. Besonders gereizt an der neuen Position haben ihn die Fragen: Wie schafft man es, eine erfolgreiche aber sehr traditionelle Organisation in moderne und digitale Strukturen zu überführen? Und wie stellt man sich digital auf, ohne das Alleinstellungsmerkmal der Regionalität und des persönlichen Kontakts zu gefährden?

Wie auch bei Google geht es dabei darum, den Nutzer – Kunde oder Mitarbeiter – in den Fokus zu stellen und seine Bedürfnisse zu verstehen.

Strategie der kleinen Schritte

Eine Organisation wie die VRIZ Bank ist darauf sensibilisiert, überall und ständig risikominimierend zu agieren. So werden alle Prozesse durch interne Regeln und staatliche Regulatorik vorgegeben. Risikominimierung und doppelte Sicherheit sind quasi die DNA der Bank. Ein Thema wie die Digitalisierung kann deswegen schnell von diesen Regeln aufgefressen werden. Man möchte alle Sichtweisen und Risiken verstehen, bevor man etwas umsetzt. Daher entschied sich die Bank für eine Strategie der kleinen Schritte, um sich in eine neue Richtung zu wagen, wobei sich die kleinen Schritte als kleine Projekte oder Maßnahmen verstehen, die eine schnelle, niederschwellige Umsetzbarkeit kennzeichnet.

Somit gab es von vornherein keine klare Digitalisierungsstrategie, sondern lediglich die Vorgehensweise der kleinen Schritte und die damit verbundene Idee, Produkte und Services der Bank stets auf die Bedürfnisse und das Nutzungsverhalten der (internen und externen) Nutzer auszurichten. Seit 2016 hat die VRIZ Bank jährlich ca. 15 bis 20 solcher kleinen Schritte umgesetzt, von denen im Folgenden fünf Maßnahmen vorgestellt werden:

1. Einfach-mal-machen

Fünfzehn Mitarbeitende aller Altersklassen, Ebenen und Bereiche erhalten ein Tablet. Sie bekommen als einzigen Auftrag, dass sie vier Wochen lang Zeit haben, dessen Funktionsweisen zu erkunden. Jede Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter hat ansonsten alle Freiheiten und kann mit dem Tablet machen, was sie oder er möchte. Es geht einfach um das spielerische Erkunden, selbstgesteuerte Lernen und den möglichen Abbau digitaler Ängste. Zudem lernt die Gruppe, die Kundenperspektive einzunehmen. Nach vier Wochen treffen sich die mit Tablet ausgestatteten Personen und der CDO wieder, um über die gesammelten Erfahrungen zu reflektieren und sich auszutauschen.

2. Rekrutierung eines Datentrüffelschweins

Hauptsächlich arbeiten bei der VRIZ Bänkerinnen und Bänker. Diese haben in der Regel ähnliche Kompetenzen und einen ähnlichen Erfahrungshintergrund. In Zukunft wird es aber wichtiger werden, den Kunden individuelle Produkte anzubieten, die auf deren Bedürfnisse zugeschnitten sind. Hierbei kann die Auswertung von Daten zielführend sein. Deshalb suchte man mit einem für eine traditionelle Regionalbank «außergewöhnlichen» Ausschreibungsprofil nach einem IT- und Datenexperten mit dem Titel «Datentrüffelschwein».

3. Digitale Hausmesse

Die digitale Hausmesse ist ein Instrument, Mitarbeitende mit neuen Technologien (zum Beispiel Social Media, Apps, Onlinebanking etc.) in einer lockeren Atmosphäre vertraut zu machen. Die unterschiedlichen Bereiche der Bank stellen sich und ihre digitalen Aktivitäten vor. Auch hier hat der selbsterkundende Charakter einer Messe sowie das zwanglose Netzwerken mit den Kolleginnen und Kollegen einen besonderen Wert und macht neugierig auf die Digitalisierung. Vor allem das «haptische Gefühl» der digitalen Produkte sollte im Vordergrund stehen: Ausprobieren und das Produkt erleben.

4. Pocémon GO Aktion

An einem heißen Sommertag verteilen Azubis Wasser und USB-Ladekabel für dehydrierte Pocémon GO Spieler und sorgten so für «Traffic» in die Bank, da die Spieler ihre Handys laden konnten. Bei diesem kleinen Projekt war es wichtig, dass eine Azubi-Idee direkt und spontan umgesetzt wurde, ohne weitere Diskussionsschleifen in Führungsebenen, ob und wie man es noch besser machen kann oder ob es überhaupt umgesetzt wird.

5. Zusammenrücken der Vorstände in ein Büro

Jahrzehnte lang saßen die zwei Vorstände der Bank in getrennten Büros. Eine Maßnahme im Rahmen der Strategie der kleinen Schritte war das Zusammenrücken in ein gemeinsames Büro. Dies sendet nicht nur ein Signal in die Organisation, dass man von traditionellen Bildern und Strukturen abrückt und sich die Kultur ändert. Auch die Vorstände selbst ziehen ein erstes positives Fazit und stellen fest, dass die Kommunikation nun viel effizienter verläuft, weil man sich Informationen zurufen kann und besser im Bilde über die Themen des Partners ist.

Keine «Rocket Science»

Die bisher umgesetzten Maßnahmen sind auf den ersten Blick keine Raketenwissenschaft. Jedes Unternehmen kann sie ohne größeren (finanziellen) Aufwand umsetzen. Zudem sind sie nicht die allerverrücktesten und innovativsten Ideen. Die Einfachheit, die leichte Umsetzbarkeit der Maßnahmen und das «digitale Laufen Lernen» anhand kleiner, mitunter simpler Schritte fördert aber die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden, gewohnte Pfade langsam zu verlassen und sich neuen Themen und Arbeitsweisen zu öffnen. In einer volatilen Welt sind langfristige Entscheidungen immer schwieriger zu treffen. Es ist leichter, kleine Schritte zu korrigieren als große und man kann dann aus der Summe dieser Erfahrungen lernen.

Auch die Anzahl der umgesetzten Maßnahmen mag überschaubar erscheinen. Es gab allerdings übergeordnet in der Priorisierung der Bank zwei Großprojekte (Umstellung des Softwareprogramms sowie ein Fusionsprozess), die parallel liefen und in die sich die Strategie der kleinen Schritte optimal einfügte.

Highlights

Die Logik der kleinen Schritte bietet eine Möglichkeit, fehlende Messwerte zur Digitalisierung durch Erfahrungswissen, das durch diese kleinen Projekte und Maßnahmen gesammelt wird, zu generieren. Diese kumulierten Erfahrungen können dann verarbeitet und in einem späteren Schritt in ein Konzept oder eine Strategie übersetzt werden. Zudem ermöglicht dieses Vorgehen ein Arbeiten auf Sichtweite und sofortiges Nachjustieren von Fehlern.

Es konnte eine besondere Schnelligkeit und Dynamik entstehen, die der gesamten Kultur des Hauses guttat. Erfolge waren schnell und unkompliziert sichtbar. Dafür war vor allem die Rückendeckung und das Vertrauen der Vorstände in den CDO und das gewählte Vorgehen von größter Bedeutung.

Weitere Veränderungen zeigten sich in der höheren Bereitschaft von Mitarbeitenden, Neues auszuprobieren, in einer erlebbaren Fehlerkultur sowie in der Reduktion von Ängsten vor der Digitalisierung in der gesamten Organisation.

Stolpersteine

Die neugeschaffene Position des CDO führte zu Beginn vor allem in der zweiten Führungsebene der Bank zu Akzeptanzproblemen. Das Unverständnis über die Schaffung einer neuen Stelle begründete sich vor allem darin, dass die Bank ja erfolgreich war. Gelöst wurde dies über begleitete Gespräche sowie einen gemeinsamen Workshop mit Austausch über eigene Blickwinkel, Ängste und Positionen.

Ein weiteres wichtiges Learning war die Auswahl einer geeigneten Anzahl kleiner Schritte. Vor allem, wenn parallel weitere Großprojekte laufen, können zu viele Schritte ein Hindernis darstellen. So erzielte nicht jede Maßnahme oder jedes Projekt einen nachhaltigen Effekt. Einige Ideen sind im «Probier-Status» hängengeblieben, auch stieß die Vielzahl entwickelter Social-Media- Kampagnen nicht immer auf die Resonanz, die man erhofft hatte.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen, die sich im unbekannten Terrain der Digitalisierung ausprobieren wollen, sind dennoch gut damit beraten, kleine Schritte zu gehen. Sie bringen Dynamik in die Organisation, man kann schnell aus ihnen lernen und Fehler korrigieren.

Louisa Kürten, Referentin und Design Thinking Coach, Institut der deutschen Wirtschaft Köln Akademie GmbH (IW Akademie), kuerten@iwkoeln.de

Holger Meyer, Chief Digital Officer, Volksbank Raiffeisenbank eG, holger.meyer@vriz.de

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