ZOE
Zeitschrift Organisations Entwicklung
Stand: Januar 2018

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ZOE vom 15.01.2018, Heft 01, Seite 103 - 105, ZOE1259398
OrganisationsEntwicklung > Perspektiven > Aufsatz

Digitalisiert: Was nun?

Siegfried Lettmann / Johann Auer

Siegfried Lettmann, SLIM Interim Management, siegfried@lettmann-interim.com

Johann Auer, redaktion@lettmann-interim.com

Während häufig die Rede davon ist, wie man digitalisiert, kommt eine langfristig ebenso wichtige Frage gemeinhin zu kurz: Welche Herausforderungen gibt es für Unternehmen zu bewältigen, wenn der moderne Siebenmeilenstiefel Digitalisierung erst umgesetzt ist?

Auf den ersten Blick mag die Aussage des Technologie-Vordenkers Peter Diamandis fast erschreckend klingen: «Wenn Sie denken, dass die Innovationsrate in den letzten Jahren schnell gewesen ist, dann möchte ich Ihnen sagen: Das war noch nicht einmal der Anfang.» Er gibt ein paar Zahlen: 2014 gab es weltweit 8 Milliarden dem Internet verbundene Geräte, 2035 soll es eine Trillion sein. Gartner, Inc. schätzen die Zahlen deutlich konservativer ein, erklären aber auch, dass es allein in 2017 einen Anstieg von mehr als 30 Prozent gegenüber 2016 gab. Neben dem sprunghaften Trend zeigt sich eine zweite Regularität: Die Entwicklung ist sehr schwer abzuschätzen. Vinod Khosla, Mitbegründer von Sun Microsystems, beobachtete im Zeitraum von 2000 bis 2010, dass alle Prognosen führender Marktforscher den Anstieg stets weit (bis zum 10-fachen) unterschätzten. Sogar ausgewiesene Experten können also schwer sagen, wie es weitergehen wird.

Technologische Gesichtspunkte noch im Mittelpunkt

Klar ist jedenfalls: Wir stehen am Anfang von etwas sehr Großem. Viele sind darauf nicht ausreichend vorbereitet. Ein großer Teil der Überlegungen gilt der ZOE 01/2018 S. 104technologischen Seite. Die Unternehmen haben aber noch Entwicklungsbedarf, wenn es um Themen wie die strategische Integration der neuen Möglichkeiten geht. Viele sind von den Modernisierungsvorhaben so eingenommen, dass sie nicht ausreichend daran denken, wie es nach der Umsetzung dieser oft sehr kostspieligen Vorhaben weitergeht. Digitalisierung hat im Moment sehr viel mit der Technik zu tun, bald aber wird Digitalisierung vor allem mit Organisationen und Menschen zu tun haben. Die Unternehmen schaffen sich starke Werkzeuge, müssen sie aber noch einsetzen lernen.

Der Zukunftsforscher Ray Kurzweil entwickelte das Law of Accelerating Returns (zu Deutsch ungefähr: Gesetz des sich beschleunigenden Nutzens), das im Wesentlichen von einer exponentiellen Steigerung durch positive Feedback-Loops ausgeht. Sein visionärer Essay zum Thema erschien bereits 2001 und erklärte vorgreifend sehr gut, wieso die Marktforscher in den folgenden Jahren immer weit danebenliegen konnten. Auch: Einzelne Faktoren schaukeln einander auf. Im Moment steigen nicht nur die Rechenleistung, sondern parallel auch die Entwicklung extrem leistungsfähiger Sensoren, die Geschwindigkeit von Datenübertragungen, Augmented Reality, Biotech, Nanotechnologie und vieles mehr. Deutschland beispielsweise ist laut Ernst & Young Weltspitze im 3D-Druck. Man überlege, was ein 3D-Drucker im Verbund mit einer hochentwickelten KI leisten könnte, dann kristallisiert sich schnell heraus, dass die Entwicklung explodieren wird, sobald eine gewisse Grenze überschritten ist. Und viele arbeiten in diesem Moment an der Frage, was man noch digitalisieren könnte. So manches, das im Moment noch analog funktioniert, ist bald digital und kann dadurch ebenfalls beschleunigt werden. Sind aber die Organisationen bereit für diese Überholspur?

Innen & außen

Wenige Unternehmen sind auf sprunghafte Entwicklungen eingestellt. Die gab es bisher auch nur in Einzelfällen. Man konnte nicht mehr Arbeitskraft haben, als man Angestellte hatte, man konnte nicht mehr produzieren, als die Ressourcen hergaben. Das ändert sich. Roboter, die sich selbst reproduzieren, Unternehmenswerte, die man einfach kopieren kann, Entscheidungen, die auf Tastendruck gefällt werden… all das ist keine reine Zukunftsmusik mehr. Unternehmen müssen mit raschen Entwicklungen nicht nur umgehen können, sie müssen die Fähigkeit erwerben, sich daran zu beteiligen. Der Wandel muss im Inneren eines Unternehmens gelebt werden, wenn man die Geschwindigkeit halten will. Wichtig ist es, jetzt die Weichen für neue Geschäftsmodelle und Unternehmensorganisationen zu stellen. Dazu gehört die passende Unternehmens- und Organisationskultur. Erst, wenn die heutigen Schlagworte Alltag geworden sind, wird sich zeigen, ob die vorhandenen Strukturen der Beschleunigung im Wege stehen oder sie mittragen. Im ersten Fall wird es Probleme zu bekämpfen geben, im zweiten werden entstehende Chancen genutzt. Agilität entscheidet.

Permanente Entwicklung — permanent entwickeln

Management-Berater John Hagel betont in seiner vielzitierten Aussage, dass, ganz gleich, welches Wissen oder Verständnis man heute vorweisen könne, dieses bald obsolet sein werde. Die Unternehmen und ihr Personal müssen lernen, sich permanent weiterzubilden und fehlendes Know-how zeitnah bereitzustellen. Das funktioniert über Kooperationen mit anderen Firmen, Forschungseinrichtungen, Kunden oder die tempo‐ZOE 01/2018 S. 105räre Hinzuziehung externer Spezialisten. Dass diese Ansatzpunkte bereits in das aktuelle Schaffen eingeflossen sind, zeigt sich recht deutlich am steigenden Angebot an Beratungsunternehmen, Interim Managern, Coaches und anderen florierenden Bereichen auf dem Gebiet der dienstleistenden Wissensarbeit. Zu erwarten ist, dass die Inanspruchnahme von externen Ressourcen weiter wachsen wird.

Die Global Survey 2016/17 der WIL-Group bestätigt diese Überlegungen. Für 45,9 Prozent der weltweit Befragten ist das Schlüsselproblem die Anpassung der Organisationskultur an die modernen Herausforderungen. Hier stehen die digitale Transformation und deren Beschleunigung zwar im Mittelpunkt, nicht aber die Frage, wie man die Ergebnisse der Transformation nutzbar machen kann. Was viele Firmen nun brauchen, ist eine Überarbeitung des Geschäftsmodells und der Unternehmensziele. Man läuft leicht Gefahr, nur noch zum Selbstzweck zu digitalisieren. Hier müssen strategische Prinzipien im Zentrum stehen. Gleichzeitig braucht es eine Organisation, die erlaubt, diese Gerüste regelmäßig anzupassen. Problematisch ist dabei, dass die meisten Unternehmen keine große Erfahrung darin haben, ihre Organisation abzuändern. Wenn man aber versucht, mit alten Mitteln zu neuen Lösungen zu gelangen, schafft man auch neue Hindernisse.

Deutschland bedient sich in diesen Zusammenhängen oft des Interim Managements und ist auf diesem Gebiet weltweit zur Nummer eins aufgestiegen. Das ist ein positives Zeichen und kann auch so interpretiert werden, dass der Change, für den Interim Manager häufig zuständig sind, als wirtschaftliche Größe mittlerweile anerkannt ist. Agile Zugänge erfordern situationsspezifische Teams für jeweils aktuelle Herausforderungen und Chancen. Hier sind bedarfsgerecht zur Verfügung stehende Themen-Experten gefragt.

Für Organisation und Management wird das eine Umstellung. Die aktuellen Herausforderungen sollte man aber in jedem Fall als Chance sehen. Es ist ganz grundlegend, den Wandel positiv zu besetzen. Alles fängt damit an, Entwicklungsmöglichkeiten und Chancen zu sehen, und nicht immer nur Hindernisse. Was kommt, wird gute Ergebnisse nach sich ziehen, wenn man mit Begeisterung an die Dinge herangeht. Wir werden uns ändern müssen, ja. Und wir werden lernen müssen, dass die Veränderung nicht aufhört, sondern ihrerseits Grundlage weiterer Veränderungen ist, müssen also das Verändern selbst lernen. Deshalb: Als Allererstes sind die Unternehmen angehalten, die richtigen Emotionen zu wecken. Wenn das Neue mit Zuversicht und Passion einhergeht, erzeugt es auch Gestaltungsdrang und Eifer. Jason Whitman sagte, man solle zuerst die Mitarbeiter glücklich machen, diese kümmern sich dann um die Kunden. In einer abgewandelten Form gilt das auch im Zusammenhang mit dem Change. Wenn man die Belegschaft dafür begeistern kann, ist man schon auf dem besten Weg.

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